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在中国，有一家文具品牌，其通路覆盖率甚至超越了手机信号的覆盖。有学校的地方，就能看到红黑相间的晨光文具的Logo。从推销员开始，晨光文具总裁陈湖雄花了27年的时间打造了一个文具王国。他崇尚内观自省，依赖50人的总部中枢可以高效管理几万人的管道末梢。晨光的发展故事，不仅仅是一个潮汕商人的创业故事，也是中国制造、工匠品质、消费升级等宏大叙事的生动诠释。
名人讲堂×晨光文具总裁 陈湖雄
1970年出生，工商管理硕士（EMBA）。1995年起涉足文具制造行业，2001年至2004年任中韩晨光文具制造有限公司总经理，2004年至2009年任中韩晨光文具制造有限公司董事长，现任上海晨光文具股份有限公司副董事长、总裁。2008年获得“中国制笔行业优秀企业家”光荣称号。 2013年度获得中华全国总工会“中国杰出品质人”称号 ，2014年入选第三届上海市工商业领军人物。
晨光发迹 追求品质目标
陈总裁17岁开始创业，到现在27年的时间了。出生在广东汕头，当年为生活所迫，初中毕业以后就辍学了，开始做推销员。经过七八年的推销员生涯，后来做韩国和台湾的一些产品的贸易代理，花了八年的时间，做到大陆文具销售代理的前几名。1997年亚洲金融危机以后，很多韩国工厂倒闭了。这时必须做出战略选择：向下游开零售店，还是向上游开工厂？最后选择开工厂。当时的考虑是即便做零售，也得有自己的品牌和商品，这样才能占据主动。
我们在1997年金融危机的时候转入生产，起点比较高，产品的开发设计全部在首尔。做贸易和办工厂差别很大，刚开始的四年时间吃住全部在工厂。工厂的每一个环节都需要去摸索，比如对于工人的管理，非常琐碎，必须非常用心，甚至是专心致志才能够做好。1999年在上海的奉贤买地建厂，目标是要达到韩国、台湾同类产品的品质。
对于工厂管理，完全是摸著石头过河。举个例子，产品生产过程中有注塑的流程，是把塑胶件变为成型的外壳，它需要24小时生产，工人必须两班制。当时工厂的条件比较差，车间温度加上机器加热产生的热度，尤其在夏天，工人一个班上下来汗流浃背。上夜班的工人在凌晨四五点的时候容易犯困，一不小心手会被夹入机器，造成工伤，可能终身致残。陈总裁表示，这对于从贸易进入生产的我来说压力很大，经常半夜睡不著，就会起来去工厂巡视。如果看到有工人打瞌睡，我会告诉值班的管理人员，这个时候最好不要批评工人，打盆水给他洗把脸，或是你替换他让他去休息下。一线的人性化管理，对于保证产品的品质非常重要。
层层投入，造就上万个老板
晨光文具从2005年开始推行“晨光伙伴金字塔”。陈总裁说，当时整个市场秩序比较混乱，欠款、退货、窜货比较严重，都是低级的竞争模式。所以我们开始去规范通路，最终做到跨省市零窜货。在零售行业，窜货是极难规范的。（窜货是指经销商跨过自身覆盖的销售区域而进行的销售。）
当时我问我们的团队，为什么经销商会窜货？无非是为了利益。我们把这些经销商召集过来，给他们做培训，说明窜货的危害有多大。他们听听觉得有道理，但是回去以后该窜货还是窜货，一点效果都没有。看起来培训不奏效，只能另辟蹊径。首先我们进行分类管理，把全国的经销商按照窜货程度的不同分出严重、中度和轻度三类。轻度窜货的地区，我们派团队去到当地，帮他们做市场的深度分销，让他们感受到除了窜货以外，还有第二条路可以实现高增长。
一年下来，他们切实认识到不需要窜货也能获得高增长。所谓人之初、性本善，窜货本来就是作贼心虚，在接受我们帮助的之后，这些轻度窜货地区的经销商和我们的思想就比较接近了。第二年我们继续加大力度来帮助他们，两年以后这些地区完全不需要窜货了。依此类推，我们整整用了四年时间基本上把窜货问题解决了，即在一级代理商里面没有一个窜货的。
陈总裁说，窜货管理为什么难以杜绝？无论你用什么方法管理，肯定是上有政策，下有对策。最终要解决窜货问题，一定是真正解决了代理商们思想层面的问题，他们意识到了窜货对自身也有危害。我们从十年前开始搭建晨光伙伴金字塔，一直对代理商强调是“我们的晨光”，让他们和我们感同身受、利益共享。举个例子，我们在苏州只有一个代理商，晨光的品牌在苏州好与坏，晨光的利益受损，也是你的利益受损。如果所有人都认可晨光，产生的经济效益也属于你。因为我们实行的是唯一代理制，同时又没有窜货，确保了这一亩三分地完全都是你的。
在解决窜货问题、建立晨光伙伴金字塔的那三年时间里的确非常不容易。晨光伙伴金字塔的计划能成功，和我们提倡的分享、共赢的理念也有很大关系。有一种说法，说晨光是生产老板的企业，零售终端有七万多家店，就有七万多个老板。围绕这七万多家店，又有一千多家服务商提供服务，又产生了一千多个老板。供应链上还有几百个厂家，又是几百个老板。我们的成功和他们的努力密不可分，我们赚钱了，也把实实在在的利益和他们分享，而不是说赚钱的时候全部留给自己。
现在，我们整个体制的每一个层级都有若干的老板，每年我们都会拿出数千万的利润作为奖金发放给经销商伙伴。晨光文具能深入到中国的各个角落，绝不是我一个人苦苦想破头就能做到的，有七万多个老板一起跟你想，威力就会很不一样。
内观与自省—做生意之前，先要学会做人
外界对于潮汕商人的描述，有一种说法是“东方的犹太人”。在我看来，潮汕人和犹太人确有相像之处。之前听说犹太人的核心是在教育，前两年我去以色列考察，感受到了犹太人的教育理念不太一样。举个例子，一个小孩在外面跟人家打架或是受人欺负了，哭著回家向爸妈哭诉的时候，首先他妈妈问的是你为什么被打了？如果问下来确实你有问题，那就是你的问题；如果你没有问题而是你受了委屈，这个时候他的妈妈就会问：那你不会跑吗？它体现的是“内观”，自身的反省和向内观察。
他说，这些年来，不停有人问我谁是晨光的竞争对手，说实在的，我还真讲不出竞争对手是谁。我考虑的是晨光自身的发展。晨光需要完善和提升的地方太多了，我根本来不及去看竞争对手在做什么。一直以来我是以内观为主，感觉自己要提升的地方太多了。
最著名的潮汕商人李嘉诚，他说从祖辈开始的潮汕文化是：“学会做生意之前，先要学会做人。”另一位潮汕商人、嘉里集团董事长郭鹤年，在接受电视采访的时候曾被人问及如何决策？他的回答我现在想起来也是记忆犹新。他说其实我也不怎么会算，我只知道方向对不对，大概方向对了，我就去做了，做对了自然也就有利益。
陈总裁说，过去这些年，到底是亏还是赚我都没有事先计较，我认为大概是对的，然后就做了。最后做对了，好像自然赚，就这么简单。所以潮汕人一个是内观，一个是学做生意之前，先要学会做人，这也许就是我们的哲理。
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